COMPETITORS: CHI SONO?
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COMPETITORS: CHI SONO? “Le imprese peggiori ignorano i propri concorrenti; le imprese mediocri li imitano; le imprese migliori ne divengono la guida”. Philip Kotler
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COMPETITORS: CHI SONO? “Le imprese peggiori ignorano i propri concorrenti; le imprese mediocri li imitano; le imprese migliori ne divengono la guida”. Philip Kotler
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[b]Le imprese peggiori ignorano i propri concorrenti; le imprese mediocri li imitano; le imprese migliori ne divengono la guida”.[/b] [br]break-line[/br] Philip Kotler [nl]new-line[/nl] Per tutte le aziende, indipendentemente dal settore in cui esse operano, non identificare i principali concorrenti e non monitorare le loro attività può comportare rischi di crescita, produttività e guadagno. Sebbene ogni impresa possa adottare strategie diverse, è fondamentale conoscere la concorrenza del proprio settore. Per prosperare e sviluppare un’attività solida nel mercato attuale, è indispensabile confrontarsi con l’offerta dei propri concorrenti e ignorare il lavoro svolto dai propri competitor equivale al non avere una chiara comprensione delle dinamiche di mercato in cui si opera. Nel mondo del business, avere una chiara consapevolezza di sé stessi e degli altri operatori del mercato permette di raggiungere gli obiettivi in modo più rapido ed efficace. Analizzare la concorrenza diventa un passaggio cruciale per identificare chi opera nello stesso settore, quali prodotti o servizi offre e in che modo li propone al pubblico. Queste informazioni, estremamente preziose, consentono di perfezionare e adattare l'offerta della propria azienda e di anticipare le mosse del mercato, garantendo così una posizione competitiva e sostenibile nel tempo. [h2] Definire i competitors[/h2] Comprendere chi sono i principali competitors nel mercato locale, nazionale o internazionale, a seconda del posizionamento dell’azienda, è indispensabile per definire strategie efficaci e mantenere un vantaggio competitivo. Conoscere i concorrenti permette di identificare le loro offerte, le loro forze e debolezze, e di anticipare le tendenze del mercato. In questo modo, un'azienda può adattare il proprio approccio, migliorare i propri prodotti o servizi e perfezionare la strategia di marketing per rispondere alle esigenze del target di riferimento. Inoltre, monitorare la concorrenza consente di individuare opportunità non sfruttate, prevenire minacce e assicurare una posizione di rilievo rispetto agli altri operatori nel settore. Ma chi è esattamente un competitor? Un competitor è un individuo, un'azienda o un'organizzazione che opera nello stesso settore, o in uno correlato, offrendo prodotti o servizi simili o alternativi, rivolti allo stesso target di clienti e spesso con una fascia di prezzo comparabile. [nl]new-line[/nl] I competitor possono essere classificati in diverse tipologie, ognuna delle quali richiede un'analisi approfondita e mirata per comprendere appieno le dinamiche di mercato. Ogni tipologia di concorrente presenta caratteristiche che influenzano in modo diretto o indiretto la strategia aziendale. Osserviamo insieme le specifiche tipologie di concorrenza delle quali ogni azienda deve tener conto: [nl]new-line[/nl] [b]Competitor diretti[/b] [br]break-line[/br] I competitor diretti sono coloro che offrono prodotti o servizi molto simili a quelli dell'azienda, rivolgendosi allo stesso target di clientela. Si tratta delle imprese che competono sullo stesso mercato e con un’offerta comparabile per caratteristiche, qualità e prezzo. Questi concorrenti rappresentano la competizione più immediata e, spesso, più pericolosa, poiché cercano di attirare gli stessi clienti con un’offerta che può differenziarsi solo per piccoli dettagli, come il design o il servizio post-vendita. [pic]magazine/article13/2.jpg[/pic] [nl]new-line[/nl] [b]Competitor indiretti[/b] [br]break-line[/br] I competitor indiretti, invece, sono quelli che offrono soluzioni alternative per soddisfare lo stesso bisogno del cliente. Anche se operano in settori differenti, rappresentano comunque una sfida per l’azienda. Ad esempio, un’azienda di trasporto aereo potrebbe considerare una società di trasporto ferroviario come un competitor indiretto, in quanto entrambe offrono servizi per soddisfare il bisogno di mobilità, ma con modalità diverse. Un esempio pratico può essere, in Italia, la competizione tra ITA Airways e Trenitalia sulle tratte nazionali. Sebbene il volo sia più veloce, il treno offre vantaggi come partenze dal centro città e l'assenza di controlli di sicurezza, risultando un'opzione più conveniente per alcuni viaggiatori. Anche se i mezzi di trasporto sono diversi, entrambi soddisfano il bisogno di mobilità, rendendo il treno un competitor indiretto per le compagnie aeree. Questi concorrenti possono diventare una minaccia rilevante quando il cliente vede nell’alternativa offerta una soluzione più conveniente o efficiente. [pic]magazine/article13/3.jpg[/pic] [nl]new-line[/nl] [b]Competitor potenziali[/b] [br]break-line[/br] I competitor potenziali sono quelle aziende che, pur non essendo ancora presenti nel mercato diretto dell’azienda, potrebbero entrarvi in futuro. Questo può accadere attraverso l'espansione in nuovi mercati, l'introduzione di nuovi prodotti o servizi, o l'innovazione tecnologica. Monitorare questi potenziali concorrenti è cruciale per prepararsi a eventuali cambiamenti nel panorama competitivo e per essere pronti a reagire in modo tempestivo. Questi concorrenti sono spesso difficili da individuare, ma ignorarli potrebbe comportare gravi rischi per l’azienda. Un esempio di concorrenti potenziali può essere rappresentato da startup emergenti che, attraverso innovazioni dirompenti, potrebbero trasformare radicalmente il mercato e alterare le regole del gioco. Oggi è, ad esempio, essenziale tenere d’occhio le evoluzioni dell’intelligenza artificiale e i possibili nuovi competitors che possono emergere nei settori più disparati grazie allo sfruttamento di questa nuova frontiera tecnologica. [pic]magazine/article13/4.jpg[/pic] [nl]new-line[/nl] Analizzare tutte queste tipologie di competitor permette a un’azienda di sviluppare una visione più completa e strategica del mercato in cui opera, rendendola più capace di affrontare le sfide competitive e cogliere le opportunità di crescita. [nl]new-line[/nl] [h2]Strategie di analisi[/h2] Le strategie per analizzare i competitor sono fondamentali per ottenere dati utili che possano essere confrontati con il proprio business, evidenziando lacune o opportunità per migliorare la pubblicità del brand o del prodotto. L'analisi deve concentrarsi principalmente sui concorrenti diretti, operanti nello stesso settore della propria impresa e rivolti allo stesso target di mercato, ma risulta altrettanto importante avere una conoscenza di base dei concorrenti indiretti, mantenendo gli occhi aperti verso le nuove frontiere emergenti. [nl]new-line[/nl] Dalle informazioni raccolte, è possibile creare una strategia competitiva personalizzata che permetta all'azienda di differenziarsi dai concorrenti e ottenere un posizionamento distintivo nel mercato. Cruciale è il monitoraggio dell'intero macroambiente in cui l'azienda opera, condizionato da cambiamenti politici, economici, sociali o tecnologici che possono avere un impatto significativo. [nl]new-line[/nl] L'analisi PEST rappresenta uno strumento fondamentale per valutare il contesto macroeconomico in cui un'azienda opera, concentrandosi su quattro aree principali: politica, economia, società e tecnologia. I fattori politici includono le leggi, i regolamenti e la stabilità politica di un paese, i quali possono influenzare significativamente le attività di un'azienda. Ad esempio, cambiamenti nelle politiche fiscali o nelle normative ambientali possono costituire sfide o, al contrario, opportunità per un’impresa che cerca di adattarsi a nuove condizioni. I fattori economici, come inflazione, tassi di interesse o livelli di disoccupazione, incidono sulle dinamiche di domanda e offerta, influenzando sia il potere d'acquisto dei consumatori sia la capacità di investimento delle aziende. I fattori sociali, legati ai cambiamenti nelle abitudini dei consumatori, nelle demografie o nei valori culturali, possono modificare la domanda di prodotti o servizi, obbligando le aziende ad adattarsi alle nuove esigenze del mercato. Infine, sono da considerare i fattori tecnologici che riguardano le innovazioni in grado di trasformare rapidamente interi settori. [nl]new-line[/nl] Parallelamente, l'analisi SWOT rappresenta uno strumento essenziale per identificare e valutare le forze e le debolezze interne di un'azienda, oltre alle opportunità e minacce esterne. I punti di forza riguardano gli aspetti in cui l'azienda eccelle, e possono essere aspetti quali una forte brand identity, un'efficiente rete distributiva o una leadership consolidata nel mercato. Tuttavia, è fondamentale riconoscere anche i punti di debolezza, rappresentativi delle aree in cui l'azienda potrebbe essere vulnerabile, come un pricing meno competitivo, una gestione meno efficiente o una tecnologia meno avanzata rispetto ai concorrenti. L'analisi permette inoltre di individuare opportunità e minacce esterne, come nuove tendenze di mercato, innovazioni tecnologiche o cambiamenti nelle regolamentazioni, che potrebbero favorire o influenzare negativamente la crescita dell’azienda. [nl]new-line[/nl] Integrando i risultati dell’analisi PEST con quelli della SWOT, un’azienda può ottenere una visione completa delle sfide e delle opportunità che la circondano, così da sviluppare strategie più efficaci e adattarsi meglio alle dinamiche del mercato. In conclusione, un'analisi dei competitors ben strutturata e accurata offre sempre informazioni preziose al management, fornendo dati fondamentali sullo stato attuale del mercato e delle forze che lo guidano. Non si tratta solo di capire chi sono i concorrenti, ma di analizzare le loro strategie, i loro punti di forza e debolezza, e come si muovono in risposta ai cambiamenti economici, tecnologici e sociali. Effettuare questa analisi periodicamente ha un duplice vantaggio: da un lato, permette di identificare nuove potenzialità per espandere il proprio business, dall'altro, consente di individuare tempestivamente minacce che potrebbero compromettere la competitività. 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Nel vasto universo del graphic design, la scelta dei font riveste un'importanza cruciale. L’estetica testuale scelta per accompagnare loghi, progetti, poster e copertine è un aspetto fondamentale nella percezione generale che si vuole affidare al proprio prodotto: la forma del testo sottolinea il “carattere” dell’opera che si propone al lettore, allo spettatore o al cliente e ne influenza la percezione. Vi portiamo alla scoperta della storia affascinante dei font digitali, dall'abbandono dei moduli a blocchetti metallici alla nascita dei web font, dalla creazione del primo font digitale alla diffusione dei computer con interfaccia grafica negli anni '80. Scopriremo insieme alcuni caratteri tipografici digitali, come il Comic Sans e il Papyrus, che si sono distinti nel corso degli anni, amati e odiati per il loro successo, e hanno catalizzando sentimenti contrastanti tra gli utenti di tutto il mondo.
Il Guerrilla Marketing è una forma di marketing non convenzionale che utilizza tecniche low-cost e creative per massimizzare i risultati. Caratterizzato dall'uso di strategie sorprendenti e attività che generano grande impatto, il Guerrilla Marketing mira a catturare l'attenzione dei media e del pubblico in modo non tradizionale. Le campagne tentano di inserirsi nella vita quotidiana, suscitando interesse attraverso la rottura dell’ordinario e lasciando un'impressione duratura. La metafora del Guerrilla Marketing proviene dall’ambito militare e indica un tipo di combattimento particellato e diffuso, attuato soprattutto dalle frange di resistenza e dalla popolazione civile. Mutuata nell’ambito della comunicazione, questo tipo di metafora indica una strategia di marketing accessibile, a basso costo e immersa nel contesto di tutti i giorni. Scopriamone insieme origine, principi ed esempi, ponendo particolare attenzione su una delle ultime campagne della piattaforma di streaming Netflix per l’uscita di una delle sue nuove serie.
